Was bedeutet Shared Leadership für den Mittelstand?

Im Mittelstand geht es oft um effiziente Entscheidungsprozesse und flexible Anpassung an Marktentwicklungen. Agile Teams sind hier besonders wertvoll, da sie selbstorganisiert arbeiten und durch regelmäßige Feedbackschleifen schnell reagieren können. Führungskräfte spielen dabei eine entscheidende Rolle: Sie schaffen den Rahmen, in dem Teams eigenverantwortlich arbeiten können, und fördern eine offene Kommunikation.

Shared Leadership unterstützt diesen Ansatz, indem es die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt und somit die Innovationskraft des gesamten Teams stärkt. Das sorgt nicht nur für eine bessere Zusammenarbeit, sondern auch für eine höhere Motivation der Mitarbeiter. Organisationen, die auf Shared Leadership setzen, schaffen eine Kultur des Vertrauens und der gemeinsamen Verantwortung.

7 Fehler, die Führungskräfte im Umgang mit agilen Teams vermeiden sollten

Um agile Teams und Shared Leadership im Mittelstand erfolgreich zu implementieren, müssen Führungskräfte häufig ihre bisherigen Arbeitsweisen überdenken. Hier sind sieben typische Fehler, die es zu vermeiden gilt:

1. Micromanagement statt Vertrauen
   Agile Teams brauchen Freiraum. Führungskräfte, die ständig in die Detailarbeit eingreifen, behindern die Eigenverantwortung und Innovationskraft des Teams.
2. Fehlende Unterstützung bei der Selbstorganisation
   Agile Teams sind nicht komplett autonom. Führungskräfte müssen den richtigen Rahmen setzen und sicherstellen, dass das Team über die nötigen Ressourcen verfügt.
3. Unklare Ziele und Erwartungen
   Auch in agilen Organisationen sind klare Ziele unverzichtbar. Teams ohne klare Erwartungen laufen Gefahr, ineffizient zu arbeiten und unterschiedliche Prioritäten zu verfolgen.
4. Hierarchisches Denken
   In Shared Leadership-Modellen haben klassische Hierarchien keinen Platz. Führungskräfte, die starr an hierarchischen Strukturen festhalten, behindern die Flexibilität und Innovationsfähigkeit des Teams.
5. Fehlende Kommunikation
   Offene und regelmäßige Kommunikation ist essenziell. Führungskräfte, die diese vernachlässigen, riskieren Missverständnisse und eine abnehmende Teamdynamik.
6. Mangelndes Vertrauen in das Team
   Führungskräfte müssen ihren Teams zutrauen, Verantwortung zu übernehmen. Misstrauen und ständige Kontrolle verhindern die Entwicklung eigenständiger Lösungen.
7. Widerstand gegen Veränderungen
   Agile Arbeitsmethoden und Shared Leadership erfordern einen Kulturwandel in der Organisation. Führungskräfte, die diesen Wandel blockieren, gefährden den Erfolg agiler Teams.

Shared Leadership: Der Schlüssel zu erfolgreicher agiler Führung

Durch die Implementierung von Shared Leadership können Führungskräfte im Mittelstand nicht nur ihre eigenen Aufgaben entlasten, sondern auch die Selbstverantwortung und Kreativität ihrer Teams fördern. Agile Teams, die in einer Organisation auf Shared Leadership setzen, sind flexibler, anpassungsfähiger und innovationsstärker – genau das, was mittelständische Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld benötigen.

Um den Wandel erfolgreich zu gestalten, müssen Führungskräfte lernen, Vertrauen aufzubauen, klare Ziele zu setzen und den Teams den notwendigen Freiraum zu geben. So lässt sich eine zukunftsorientierte Organisation schaffen, die sowohl die Mitarbeiterzufriedenheit als auch die Unternehmensleistung steigert.

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Der Beitrag Agile Teams im Mittelstand: Wie Führungskräfte mit Shared Leadership den Erfolg fördern erschien zuerst auf Organisationsentwicklung Ilse Kuhn + Partner.

In der aktuellen Runde hatten sich 388 Unternehmen beworben. 287 von ihnen erhielten Anfang des Jahres das TOP 100-Siegel 2024. Auf der Preisverleihung im Rahmen des Deutschen Mittelstands-Summit wird Ranga Yogeshwar den Firmen dazu persönlich gratulieren. Er ist beeindruckt von der Innovationsfreude der Mittelständler: „Die Top-Innovatoren wollen die Zukunft gestalten und nicht die Vergangenheit bewahren“, sagt Yogeshwar. „Sie brechen mit Elan ins Neue auf.“ Ähnlich sieht es Innovationsforscher Prof. Dr. Nikolaus Franke, wissenschaftlicher Leiter von TOP 100: „Nur, wer sich mit den Veränderungen vorausschauend weiterentwickelt, kann auf Dauer erfolgreich sein“, sagt er. „Die Innovationsfähigkeit ist die vielleicht wichtigste Unternehmenseigenschaft in diesem Jahrhundert.“

Anhand von mehr als 100 Kriterien, gegliedert in fünf Kategorien, hatten Franke und sein Team das Innovationsmanagement und den Innovationserfolg der Bewerber überprüft. Im Kern geht es bei dieser Innovationsanalyse darum, ob Innovationen das Ergebnis planvollen Vorgehens und damit wiederholbar sind und auch, ob eine Innovation am Markt erfolgreich ist (weitere Informationen unter www.top100.de/pruefkriterien). Um die Chancengleichheit zu wahren, wird das TOP 100-Siegel in drei Größenklassen vergeben, die sich nach der Anzahl der Beschäftigten richten: bis 50 Mitarbeiter, 51 bis 200 Mitarbeiter und schließlich mehr als 200 Mitarbeiter.

Den Wettbewerbern immer ein Stück voraus sein zu wollen: TOP 100-Unternehmen zeichnet diese besondere Mentalität aus, wie an verschiedenen Kennzahlen deutlich wird. So sind die Top-Innovatoren 14 Prozentpunkte über dem Branchendurchschnitt gewachsen. Außerdem wurden ihnen im Zeitraum 2020 bis 2022 786 nationale und 2.087 internationale Patente erteilt. Unter den diesjährigen Top-Innovatoren befinden sich 82 nationale und 29 Weltmarktführer – ein weiterer Beleg für die Innovationsstärke der TOP 100. Dass es sich auszahlt, innovative Ideen der eigenen Mitarbeiter zu berücksichtigen, wird an einer weiteren Kennzahl sichtbar: So verbesserten die TOP 100 ihren Umsatz des Jahres 2022 um 3,1 Prozent dank der innovativen Ideen ihrer Beschäftigten.

Zudem konnten die Unternehmen aufgrund neu entwickelter innovativer Prozesse 7,8 Prozent ihrer Gesamtkosten einsparen. Die Innovationskraft führt auch zu mehr Jobs: So beabsichtigen die TOP 100, in den kommenden drei Jahren 17.400 neue Mitarbeiter einzustellen. Die drei besten Unternehmen pro Größenklasse gelangten in eine weitere Auswahlrunde. Die TOP 100-Jury (www.top100.de/jury) ermittelte dann für jede Größenklasse die finale Reihenfolge mit dem „Innovator des Jahres“ als Erstplatziertem. Diese Mittelständler schafften den Sprung auf das Podium:

Größenklasse der Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern:

1. Trailer Dynamics GmbH, 52249 Eschweiler
2. rising systems AG, 40597 Düsseldorf
3. EintrachtTech GmbH, 60528 Frankfurt am Main

 Größenklasse der Unternehmen mit 51 bis 200 Mitarbeitern:

1. AUMÜLLER AUMATIC GmbH, 86672 Thierhaupten
2. attempto GmbH & Co. KG, 82041 Oberhaching
3. Neodigital Versicherung AG, 66386 St. Ingbert

 Größenklasse der Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern:

1. FENECON GmhH, 94469 Deggendorf
2. IPG Automotive GmbH, 76137 Karlsruhe
3. DATASEC information factory GmbH, 57072 Siegen

Weitere Informationen zu allen ausgezeichneten Unternehmen sowie Bildmaterial zum Wettbewerb sind unter www.top100.de abrufbar.

TOP 100: der Wettbewerb

Seit 1993 vergibt compamedia das TOP 100-Siegel für besondere Innovationskraft und überdurchschnittliche Innovationserfolge an mittelständische Unternehmen. Die wissenschaftliche Leitung liegt seit 2002 in den Händen von Prof. Dr. Nikolaus Franke. Franke ist Gründer und Vorstand des Instituts für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien. Mit 26 Forschungspreisen und über 200 Veröffentlichungen gehört er international zu den führenden Innovationsforschern. Mentor von TOP 100 ist der Wissenschaftsjournalist Ranga Yogeshwar. Projektpartner sind die Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung und der Mittelstandsverband BVMW. Die Magazine manager magazin und impulse begleiten den Unternehmensvergleich als Medienpartner, ZEIT für Unternehmer ist Kooperationspartner. Mehr Infos und Anmeldung unter www.top100.de.

Der Beitrag Ranga Yogeshwar würdigt Mittelständler für ihre herausragende Innovationskraft erschien zuerst auf Organisationsentwicklung Ilse Kuhn + Partner.